Gerald's
Gerald’s
¿Qué significa crecer cuando
una marca lleva 25 años
construyéndose?
¿Qué significa crecer cuando una marca lleva 25 años construyéndose?
Durante más de 25 años, Gerald’s había construido una presencia reconocible y llegado a operar cinco locales a nivel regional. Tenía productos consolidados, generaciones de clientes y una historia todavía vigente. Pero las ventas se mantenían por debajo de las expectativas del negocio.
Gerald’s necesitaba crecer.
Mi rol
Customer Insight & Strategy
Proposition & Brand
Experience & Offer
Programming & Activation
2025 · Venezuela
2025 · Venezuela
Mi rol
Customer Insight & Data Analysis
Brand Strategy & Positioning
Relationship & Experience Design
Creative Direction & Communications
Mi rol
Customer Insight & Data Analysis
Brand Strategy & Positioning
Relationship & Experience Design
Creative Direction & Communications
01 — La presión era crecer
01 — La presión era crecer
Gerald’s mantenía ventas relativamente estables, pero lejos de las expectativas del negocio. La dirección buscaba aumentar clientes y ventas, impulsar distintos productos y abrir nuevas oportunidades comerciales.
Era una respuesta comprensible a la necesidad de crecer.
Pero todavía faltaba entender qué debía orientar esa actividad comercial.
Gerald’s mantenía ventas relativamente estables, pero lejos de las expectativas del negocio.
La dirección buscaba aumentar clientes y ventas, impulsar distintos productos
y abrir nuevas oportunidades comerciales.
Era una respuesta comprensible a la necesidad de crecer.
Pero todavía faltaba entender qué debía orientar esa actividad comercial.
Más clientes,
Más ventas y
Más actividad comercial.
Más clientes,
Más ventas y
Más actividad comercial.
Análisis RFM + ciclo de vida · Abr. 2024–Mar. 2025
La clasificación de ciclo de vida es independiente del corte de recencia >90 días.
Análisis RFM + ciclo de vida · Abr. 2024–Mar. 2025
La clasificación de ciclo de vida es independiente del corte de recencia >90 días.
Antes de decidir qué activar
Antes de decidir qué activar
Necesitábamos entender qué relación existía ya entre Gerald’s y sus clientes.
Necesitábamos entender qué relación existía ya entre Gerald’s y sus clientes.
12.636
Clientes identificados en análisis
Abr. 2024–Mar. 2025
12.636
Clientes identificados en análisis
Abr. 2024–Mar. 2025
61,5%
Llevaba más de
90 días sin comprar
61,5%
Llevaba más de
90 días sin comprar
≈15% → ≈46%
El 15% generaba cerca del
46 % de las ventas
≈15% → ≈46%
El 15% generaba cerca del
46 % de las ventas
Ahí apareció otra historia. La base no mostraba una sola relación con Gerald’s, sino relaciones muy distintas en recencia y valor. Mientras una parte importante llevaba más de 90 días sin comprar, una minoría concentraba cerca de la mitad de las ventas analizadas. Sin embargo, Gerald’s respondía a esas diferencias de forma prácticamente indiferenciada.
La base no mostraba una sola relación con Gerald’s, sino relaciones muy distintas en recencia y valor. Mientras una parte importante llevaba más de 90 días sin comprar, una minoría concentraba cerca de la mitad de las ventas analizadas. Sin embargo, Gerald’s respondía a esas diferencias de forma prácticamente indiferenciada.
¿Qué sostenía la relación con quienes sí seguían volviendo?
¿Qué sostenía la relación con quienes sí seguían volviendo?
02 — Entender el regreso
02 — Entender el regreso
Los datos podían mostrarnos quién volvía.
No qué significaba volver.
Los datos podían mostrarnos quién volvía.
No qué significaba volver.
Para entender qué sostenía esas relaciones, cruzamos comportamiento
transaccional con voz del cliente, observación y contexto.
Para entender qué sostenía esas relaciones, cruzamos comportamiento
transaccional con voz del cliente, observación y contexto.
252
Respuestas de clientes
252
Respuestas de clientes
63
Clientes
seleccionados
por valor
63
Clientes
seleccionados
por valor
09
Entrevistas
presenciales
09
Entrevistas
presenciales
1.553
Comentarios analizados
1.553
Comentarios analizados
09
Competidores
y sustitutos
09
Competidores
y sustitutos
Investigación desarrollada en tres sedes · RFM + LFV · encuesta · entrevistas · netnografía · observación y análisis competitivo
Investigación desarrollada en tres sedes · RFM + LFV · encuesta · entrevistas · netnografía · observación y análisis competitivo
Lectura cualitativa de testimonios recogidos · Categorías no excluyentes.
Lectura cualitativa de testimonios recogidos · Categorías no excluyentes.
Al cruzar comportamiento de compra con la voz del cliente, vimos que la recurrencia
no respondía a una sola lógica. Una misma persona podía volver por razones
distintas según el momento.
Al cruzar comportamiento de compra con la voz del cliente, vimos que la recurrencia
no respondía a una sola lógica. Una misma persona podía volver por razones
distintas según el momento.
Producto
“Uno ya sabe qué pedir sin ver el menú.” → Certeza
Motivo/Elección
“A veces voy sin pensarlo, simplemente me lleva.” → Hábito
Ocasión/Familia
“Domingo familiar sin pollo no es domingo.” → Ocasión
Producto/Recompensa
“Un gustico de media tarde me levanta el ánimo.” → Recompensa
Producto
“Uno ya sabe qué pedir sin ver el menú.” → Certeza
Motivo/Elección
“A veces voy sin pensarlo, simplemente me lleva.” → Hábito
Ocasión/Familia
“Domingo familiar sin pollo no es domingo.” → Ocasión
Producto/Recompensa
“Un gustico de media tarde me levanta el ánimo.” → Recompensa
Eso cambió el criterio de decisión: generar más actividad no podía ser el único objetivo. Cualquier evolución tendría que ampliar las razones para volver sin erosionar aquello que ya hacía a Gerald’s reconocible y valioso.
Eso cambió el criterio de decisión: generar más actividad no podía ser el único objetivo. Cualquier evolución tendría que ampliar las razones para volver sin erosionar aquello que ya hacía a Gerald’s reconocible y valioso.
03 — Lo que ya tenía valor.
03 — Lo que ya tenía valor.
Lo que se repetía
también era parte del valor.
Lo que se repetía
también era parte del valor.
La investigación sugería que parte del valor estaba en elecciones pequeñas y repetidas. Al volver a la transacción, encontramos que algunas de ellas no acompañaban otra compra: podían constituir por sí mismas una ocasión de consumo.
La investigación sugería que parte del valor estaba en elecciones pequeñas y repetidas. Al volver a la transacción, encontramos que algunas de ellas no acompañaban otra compra: podían constituir por sí mismas una ocasión de consumo.
11.086
Tickets contenían únicamente
una barquilla de helado (15.2% de los 72.737 tickets reconstruidos)
La barquilla era la elección.
11.086
Tickets contenían únicamente
una barquilla de helado (15.2% de los 72.737 tickets reconstruidos)
La barquilla era la elección.
La investigación no descartó campañas, promociones ni nuevos productos. Cambió el criterio para decidir cuáles tenían sentido: partir de los hábitos, ocasiones y relaciones que los clientes ya habían construido alrededor de Gerald’s.
La investigación no descartó campañas, promociones ni nuevos productos. Cambió el criterio para decidir cuáles tenían sentido: partir de los hábitos, ocasiones y relaciones que los clientes ya habían construido alrededor de Gerald’s.
04 — Elegir qué cambia
04 — Elegir qué cambia
¿Hasta dónde podía cambiar
Gerald’s sin dejar de ser Gerald’s?
La respuesta exigía dos movimientos al mismo tiempo:
¿Hasta dónde podía cambiar
Gerald’s sin dejar de ser Gerald’s?
La respuesta exigía dos
movimientos al mismo tiempo:
Mantener reconocible +
Mantener reconocible
El sabor que generaba certeza.
Los productos que ya eran hábito.
Las ocasiones integradas en la rutina.
La confianza acumulada con el tiempo.
El sabor que generaba certeza.
Los productos que ya eran hábito.
Las ocasiones integradas en la rutina.
La confianza acumulada con el tiempo.
Lo que ya sostenía el valor de Gerald’s.
Data de la investigación
Hacer evolucionar
Hacer evolucionar
La oferta para abrir nuevas ocasiones.
El uso de datos para diferenciar relaciones.
El servicio para reconocer el regreso.
La comunicación para hacer visible ese valor.
La oferta para abrir nuevas ocasiones.
El uso de datos para diferenciar relaciones.
El servicio para reconocer el regreso.
La comunicación para hacer visible ese valor.
Lo que podía ampliar ese valor y darle nueva relevancia. Diagnóstico a partir de investigación
Lo que ya sostenía el valor de Gerald’s. Lo que podía ampliar ese valor y darle nueva relevancia.
Data de la investigación Diagnóstico a partir de investigación
“El de siempre. Como nunca.” condensaba la decisión: proteger lo que los clientes ya reconocían y valoraban, y usarlo como base para hacer evolucionar la oferta, el servicio y la experiencia.
Pero esa dirección todavía necesitaba una forma de actuar. Si las relaciones diferían en recencia, frecuencia, valor y significado, Gerald’s no podía responder a todas de la misma manera. El historial de la relación debía ayudar a decidir cuándo provocar un nuevo regreso, cómo reconocerlo y qué aprender después.
Así tomó forma Volviste: un sistema diseñado para organizar cómo Gerald’s podía entender, activar y dar continuidad a relaciones que ya existían.
“El de siempre. Como nunca.” condensaba la decisión: proteger lo que los clientes ya reconocían y valoraban, y usarlo como base para hacer evolucionar la oferta, el servicio y la experiencia.
Pero esa dirección todavía necesitaba una forma de actuar. Si las relaciones diferían en recencia, frecuencia, valor y significado, Gerald’s no podía responder a todas de la misma manera. El historial de la relación debía ayudar a decidir cuándo provocar un nuevo regreso, cómo reconocerlo y qué aprender después.
Así tomó forma Volviste: un sistema diseñado para organizar cómo Gerald’s podía entender, activar y dar continuidad a relaciones que ya existían.
05 — Diseñar el regreso
05 — Diseñar el regreso
El sistema Volviste
El sistema Volviste
Volviste no empezaba por decidir qué ofrecer, sino por entender qué relación
tenía Gerald’s delante. El sistema se diseñó para actuar sobre tres situaciones:
Volviste no empezaba por decidir qué ofrecer, sino por entender qué relación tenía
Gerald’s delante. El sistema se diseñó para actuar sobre tres situaciones:
Primera compra
Convertir una primera
compra en una segunda.
Primera compra
Convertir una primera
compra en una segunda.
Inactividad
Recuperar relaciones que
habían perdido actividad.
Inactividad
Recuperar relaciones que
habían perdido actividad.
Recurrencia
Desarrollar frecuencia y valor
en relaciones activas.
Recurrencia
Desarrollar frecuencia y valor
en relaciones activas.
¿Cómo se diseñó para funcionar?
¿Cómo se diseñó para funcionar?
02 — Provocar el próximo regreso
A partir de esa lectura, el sistema proponía una razón para volver: una ocasión, un producto o un beneficio. El Ticket Volviste, por ejemplo, planteaba una siguiente visita dentro de 30 días.
Ocasión · Producto · Beneficio
04 — Aprender de nuevo
Cada nuevo regreso debía volver a alimentar la
lectura de la relación: qué compró, cuánto tiempo
había pasado y cómo cambiaba su patrón. Ese
aprendizaje debía orientar la siguiente respuesta.
Respuesta · Nuevo comportamiento · Próxima decisión
03 — Reconocer que volvió
Cuando el cliente regresaba, la experiencia debía
reconocer esa continuidad y hacer visible que
la relación no empezaba de cero.
Pedido habitual · Voz de servicio · Gesto
01 — Entender cómo compra
El historial de compra permitía distinguir entre
una primera visita, una relación recurrente o una
relación que empezaba a perder actividad.
Recencia · Frecuencia · Valor · Cesta de compra
01 — Entender cómo compra
El historial de compra permitía distinguir entre
una primera visita, una relación recurrente o una
relación que empezaba a perder actividad.
Recencia · Frecuencia · Valor · Cesta de compra
03 — Reconocer que volvió
Cuando el cliente regresaba, la experiencia debía
reconocer esa continuidad y hacer visible que
la relación no empezaba de cero.
Pedido habitual · Voz de servicio · Gesto
02 — Provocar el próximo regreso
A partir de esa lectura, el sistema proponía una razón
para volver: una ocasión, un producto o un beneficio.
El Ticket Volviste, por ejemplo, planteaba una siguiente
visita dentro de 30 días.
Ocasión · Producto · Beneficio
04 — Aprender de nuevo
Cada nuevo regreso debía volver a alimentar la
lectura de la relación: qué compró, cuánto tiempo
había pasado y cómo cambiaba su patrón. Ese
aprendizaje debía orientar la siguiente respuesta.
Respuesta · Nuevo comportamiento · Próxima decisión
Entender cómo compra → provocar el próximo regreso → reconocer que volvió → aprender de nuevo
Entender cómo compra → provocar el próximo regreso → reconocer que volvió → aprender de nuevo
06 — La respuesta toma forma
06 — La respuesta toma forma
Hacer visible la relación
Hacer visible la relación
La lógica de Volviste se tradujo en propuestas de oferta, servicio y comunicación.
“El de siempre. Como nunca.” dejó entonces de ser solo un criterio de decisión
y empezó a tomar forma en productos, gestos y mensajes diseñados para conservar
lo reconocible y abrir nuevas razones para volver.
Estas fueron algunas de las respuestas que diseñamos:
La lógica de Volviste se tradujo en propuestas de oferta, servicio y comunicación. “El de siempre. Como nunca.” dejó entonces de ser solo un criterio de decisión y empezó a tomar forma en productos, gestos y mensajes diseñados para conservar lo reconocible y abrir nuevas razones para volver.
Estas fueron algunas de las respuestas que diseñamos.
01 - Oferta
Los hábitos y ocasiones detectados se tradujeron en propuestas concretas de oferta.
01 - Oferta
Los hábitos y ocasiones detectados se tradujeron en propuestas concretas de oferta.
Lo de Siempre
Hábito + pedidos recurrentes
Más de 7.000 tickets mostraron combinaciones que se repetían
—como 8 piezas, refresco y helado— y clientes que ya tenían un
pedido habitual. Lo de Siempre convertía esas elecciones
en un menú de clásicos fáciles de reconocer.
Volvimos los dos
Ocasión compartida
Parejas y familias repetían pedidos para compartir. Volvimos
los dos reunía esas elecciones en una oferta para dos
y daba nombre a una ocasión que ya existía.
Gustico Completo
Recompensa
El helado y la barquilla ya tenían una función propia: eran antojo,
pausa o recompensa después del trabajo y los viernes por la tarde.
Gustico Completo hacía visible ese momento a través de
una oferta más completa.
El de los Niños
Domingo al mediodía / Ritual familiar
Los domingos aparecían asociados a encuentros familiares
alrededor del pollo. El de los Niños llevaba ese hábito a una
propuesta familiar con un pequeño premio, como un sundae grande.
Más de 7.000 tickets mostraron combinaciones que se repetían —como 8 piezas, refresco y helado— y clientes que ya tenían un pedido habitual. Lo de Siempre convertía esas elecciones en un menú de clásicos fáciles de reconocer.
02 - Servicio
En servicio, la decisión fue hacer visible el regreso con gestos simples: reconocer señales de hábito, recomendar con contexto y cerrar agradeciendo que el cliente volviera.
02 - Servicio
En servicio, la decisión fue hacer visible el regreso con gestos simples: reconocer señales de hábito, recomendar con contexto y cerrar agradeciendo que el cliente volviera.
Al pedir
“Qué bueno verte de nuevo.
¿Vienes por lo de siempre?”
Al pedir
“Qué bueno verte de nuevo.
¿Vienes por lo de siempre?”
→
→
Al entregar
“Gracias por volver.”
Al entregar
“Gracias por volver.”
Usar el nombre del cliente · Reconocer la elección · Recomendar con pertinencia · Confirmar el pedido · Agradecer
Usar el nombre del cliente · Reconocer la elección · Recomendar con pertinencia · Confirmar el pedido · Agradecer
03 - Comunicaciones
Mi Momento Gerald’s se diseñó para organizar la comunicación alrededor de situaciones reconocibles de la semana. Cada día proponía convertir un momento cotidiano en una escena, una expresión y una oferta. El viernes condensaba especialmente bien esa lógica: terminar la semana también podía convertirse en una ocasión para volver a Gerald’s.
03 - Comunicaciones
Cada día podía abrir una forma distinta de volver.
Mi Momento Gerald’s se diseñó para organizar la comunicación alrededor de situaciones reconocibles de la semana. Cada día proponía convertir un momento cotidiano en una escena, una expresión y una oferta. El viernes condensaba especialmente bien esa lógica: terminar la semana también podía convertirse en una ocasión para volver a Gerald’s.
Lunes
Suelta tu lunes
Lunes
Suelta tu lunes
Martes
Pa’ dos
Martes
Pa’ dos
Miércoles
No te compliques
Miércoles
No te compliques
Jueves
Pa’ dos
Jueves
Pa’ dos
Viernes
Sobreviví
Viernes
Sobreviví
Sábado
Pa’ elegir
Sábado
Pa’ elegir
Domingo
Pa’ los nuestros
Domingo
Pa’ los nuestros
Viernes de
“Sobreviví a la semana”
La propuesta convertía esa situación cotidiana en una pequeña celebración: confeti, una banda y la barquilla como recompensa por terminar la semana.
El resto de la serie seguía la misma estructura: primero el momento, después una expresión capaz de nombrarlo y, finalmente, una propuesta relacionada con él. El producto dejaba de ser el punto de partida; la situación del cliente ordenaba la comunicación.
Piezas grabadas y editadas, no publicadas.
Viernes de
“Sobreviví a la semana”
La propuesta convertía esa situación cotidiana en una pequeña celebración: confeti, una banda y la barquilla como recompensa por terminar la semana.
El resto de la serie seguía la misma estructura: primero el momento, después una expresión capaz de nombrarlo y, finalmente, una propuesta relacionada con él. El producto dejaba de ser el punto de partida; la situación del cliente ordenaba la comunicación.
Piezas grabadas y editadas, no publicadas.
07 — Adaptar sin perder la lógica
07 — Adaptar sin perder la lógica
El objetivo se mantuvo.
El despliegue cambió.
El objetivo se mantuvo.
El despliegue cambió.
Volviste ya había definido una forma de trabajar la relación, pero al acercarse la etapa de activación las condiciones cambiaron. La disponibilidad de fondos de marketing era menor, la campaña acumulaba retrasos y el esfuerzo tuvo que concentrarse en Las Virtudes. El objetivo no cambió: seguir trabajando frecuencia y valor de la relación. Lo que cambió fue la forma de llevarlo al terreno.
En lugar de intentar desplegar todo el sistema a la vez, la propuesta redujo escala y dependencia de medios. Se priorizaron acciones que pudieran operar desde el punto de venta, apoyarse en el equipo y utilizar canales directos. Una de ellas planteaba provocar una nueva compra durante las dos semanas siguientes mediante una mecánica gestionada por servicio y un ticket físico; otra buscaba activar a trabajadores del centro comercial donde estaba una de las sedes en horas de menor movimiento a través de beneficios y WhatsApp. Otras acciones quedaron condicionadas a recursos, permisos y aprobación.
El proyecto cerró durante esa transición. Dos semanas de Mi Momento Gerald’s llegaron a producirse y editarse, aunque no se publicaron, y la dirección de servicio llegó a capacitación con el equipo. Las activaciones posteriores y la medición final no llegaron a ejecutarse. Volviste quedó así como un sistema diseñado y parcialmente materializado, no como un despliegue integral ni como una transformación comercial medida.
Volviste ya había definido una forma de trabajar la relación, pero al acercarse la etapa de activación las condiciones cambiaron. La disponibilidad de fondos de marketing era menor, la campaña acumulaba retrasos y el esfuerzo tuvo que concentrarse en Las Virtudes. El objetivo no cambió: seguir trabajando frecuencia y valor de la relación. Lo que cambió fue la forma de llevarlo al terreno.
En lugar de intentar desplegar todo el sistema a la vez, la propuesta redujo escala y dependencia de medios. Se priorizaron acciones que pudieran operar desde el punto de venta, apoyarse en el equipo y utilizar canales directos. Una de ellas planteaba provocar una nueva compra durante las dos semanas siguientes mediante una mecánica gestionada por servicio y un ticket físico; otra buscaba activar a trabajadores del centro comercial donde estaba una de las sedes en horas de menor movimiento a través de beneficios y WhatsApp. Otras acciones quedaron condicionadas a recursos, permisos y aprobación.
El proyecto cerró durante esa transición. Dos semanas de Mi Momento Gerald’s llegaron a producirse y editarse, aunque no se publicaron, y la dirección de servicio llegó a capacitación con el equipo. Las activaciones posteriores y la medición final no llegaron a ejecutarse. Volviste quedó así como un sistema diseñado y parcialmente materializado, no como un despliegue integral ni como una transformación comercial medida.
08 — Cierre y créditos
08 — Cierre y créditos
La relación existía. El sistema no.
La relación existía. El sistema no.
Gerald’s podía evolucionar la forma de activar y desarrollar sus relaciones sin borrar aquello que ya las hacía valiosas. Volviste dejó diseñada una lógica para entenderlas, provocar nuevos regresos, reconocerlos y aprender de ellos.
Juan Smith
Lideré el análisis de datos y la segmentación de clientes, y desarrollé el posicionamiento, el concepto madre y la arquitectura de campaña. Diseñé la lógica de experiencia de Volviste y sus traducciones en oferta, servicio y comunicación; desarrollé formatos de comunicación, calendario editorial y conceptos comerciales para menú y producto. También participé en la formación de servicio, la dirección creativa y la producción audiovisual.
Strategy · Data Analysis · Customer Insight · Brand & Experience · Creative Direction
Trabajo compartido
Con Daniel Chacón codirigimos la investigación y el diagnóstico estratégico, desarrollamos el sistema Volviste y trabajamos conjuntamente en la dirección de servicio y la producción de Mi Momento Gerald’s.
Daniel Chacón
Lideró la dirección comercial, la relación cotidiana con el cliente y la coordinación comercial y operativa del proyecto.
Marketing Strategy · Commercial Direction
Agradecimientos
A Gerald’s, por abrirnos sus datos, sus sedes y su operación; y a todas las personas que participaron en la investigación y ayudaron a construir el proyecto.
Gerald’s podía evolucionar la forma de activar y desarrollar sus relaciones sin borrar aquello que ya las hacía valiosas. Volviste dejó diseñada una lógica para entenderlas, provocar nuevos regresos, reconocerlos y aprender de ellos.
Juan Smith
Lideré el análisis de datos y la segmentación de clientes, y desarrollé el posicionamiento, el concepto madre y la arquitectura de campaña. Diseñé la lógica de experiencia de Volviste y sus traducciones en oferta, servicio y comunicación; desarrollé formatos de comunicación, calendario editorial y conceptos comerciales para menú y producto. También participé en la formación de servicio, la dirección creativa y la producción audiovisual.
Strategy · Data Analysis · Customer Insight · Brand & Experience · Creative Direction
Trabajo compartido
Con Daniel Chacón codirigimos la investigación y el diagnóstico estratégico, desarrollamos el sistema Volviste y trabajamos conjuntamente en la dirección de servicio y la producción de Mi Momento Gerald’s.
Daniel Chacón
Lideró la dirección comercial, la relación cotidiana con el cliente y la coordinación comercial y operativa del proyecto.
Marketing Strategy · Commercial Direction
Agradecimientos
A Gerald’s, por abrirnos sus datos, sus sedes y su operación; y a todas las personas que participaron en la investigación y ayudaron a construir el proyecto.